Політика керівництва підприємств України щодо масового скорочення персоналу в умовах фінансово-економічної кризи з подальшим „авральним поспішним набором” найманих працівників та їх подальшою трудовою адаптацією стає на сьогодні результатом руйнування згуртованих колективів, понесення підприємствами значних економічних втрат та основною причиною виникнення в державі конфліктних ситуацій, акцій протесту та масових страйків.

 

За досвідом країн Європейського Союзу, внаслідок розробки та реалізації антикризових програм, спрямованих на переборення фінансово-економічної кризи, істотно змінюються засади управління персоналом, що дозволяє максимально активно сприяти працевлаштуванню звільненого працівника, позитивно впливати на імідж підприємства як роботодавця на ринку праці та зменшити соціальну напругу в колективах.

Загалом, в Україні, найновітніші методи цивілізованого підходу до вивільнення персоналу на сьогодні ще не набули широкого застосування, хоча певні спроби в цьому напрямі реалізовуються великими підприємствами і міжнародними компаніями при зміні форми власності та підприємствами за участю іноземного капіталу.

Світова та вітчизняна практика накопичила багатий досвід оптимізації процесу звільнення працівників.

Результати досліджень Economist Intelligence Unit показують, що людський фактор на сьогодні оцінюється великими компаніями країн Європейського Союзу як головний ризик, що загрожує їх бізнесу.

Незважаючи на те, що більшість дослідників по-різному акцентують увагу на окремих аспектах та складових управління персоналом в системі антикризового управління, узагальнення їх напрацювань дозволяє визначити основні теоретичні засади та методичні принципи організації роботи щодо подолання паніки та антистресової підготовки персоналу, які повинні використовуватись суб’єктом антикризового управління в умовах фінансово-економічної кризи.

Особливістю підходу до вирішення проблем в антикризовому управлінні, на їх думку, є системний підхід до діагностики, попередження, подолання наслідків кризи, розробка стратегії реструктуризації підприємства і застосування нестандартних методів з управління персоналу, що передбачають вирішення наступного кола управлінських завдань:

- зниження соціально-психологічної напруги в колективі;

- антистресова підготовка персоналу до проходження кризового стану;

- проведення організаційно-кадрового аудиту (оцінка наявного кадрового потенціалу

підприємства та його реструктуризації);

- збереження ядра кадрового потенціалу підприємства (тобто, найбільш кваліфікованих працівників, здатних забезпечити „виживання” підприємства в умовах кризи та відновити його життєздатність);

- забезпечення соціального захисту та працевлаштування працівників підприємства, що вивільняються;

- формування команди адаптивних менеджерів, здатних розробити та реалізувати антикризову програму підприємства;

- мобілізація кадрового потенціалу на розв’язання завдань реалізації антикризової програми підприємства, переборення опору нововведеннями та змінами, передбаченими програмою.

Система антикризового управління персоналом повинна базуватися на певних принципах, тобто правилах, основних положеннях та нормах, яких повинні дотримуватися у процесі:

- управління керівники та фахівці;

- системності та командної єдності;

- правової та соціальної захищеності;

- участі персоналу у прийнятті рішень;

- опори на професійне ядро кадрового потенціалу;

- дотримання балансу інтересів керівників і усіх членів колективу;

- взаємодії та співпраці з профспілковими органами та громадськими організаціями.

В залежності від часу, який є в розпорядженні суб’єкта антикризового управління, гостроти та тяжкості наслідків кризи, переборення протидії з боку персоналу здійснюється за допомогою наступних методів:

примусовий метод, що передбачає використання сили для переборення протидії з боку персоналу (даний метод має суттєву вартість та небажаний в соціальному аспекті, проте, дозволяє в умовах жорстких часових обмежень забезпечити швидкі зміни; використовується тоді, коли причини протидії зрозумілі та можуть бути нейтралізовані);

метод адаптивних змін, що передбачає поступові незначні зміни протягом достатньо тривалого періоду (реалізується у разі відсутності часових обмежень та слабкої протидії змінам, процесом управляє не адміністрація підприємства, а спеціально створена група, завдяки роботі якої конфлікти в колективі вирішуються шляхом досягнення компромісів, угод, домовленостей тощо);

змішаний метод, що передбачає комбінування заходів та дій залежно від розвитку подій (при ньому впроваджується перша фаза змін, досвід якої широко рекламується, подальше поширення нової моделі діяльності (впровадження змін) та підтримка діловими програмами мотивації).

   На сьогодні плинність кадрів – одна із численних проблем, з якими постійно зустрічаються українські підприємства. Проте, необхідно розрізняти її природній рівень в межах 3-6% від чисельності працюючих, який сприяє оновленню робітничих колективів. Інша справа, коли ця плинність перевищує 7,0% і послідовно стає масовою (працівників вивільняють цехами або цілими бригадами), внаслідок чого підприємство стає практично паралізованим і несе значні збитки.

В умовах проявів негативних наслідків фінансово-економічної кризи, основою для прийняття будь-яких управлінських рішень відносно наявного персоналу підприємства повинно стати проведення організаційно-кадрового аудиту, що включає в себе:

- оцінку ступеня ефективності системи управління персоналом, її відповідність сучасним реаліям;

- виявлення „вузьких” місць і, навпаки, сприятливих елементів існуючої системи, які дозволять оцінити можливості кадрового потенціалу для вирішенні завдань, передбачених антикризовою програмою;

- дослідження кількісних та якісних параметрів наявного персоналу (чисельність, професійно-кваліфікаційний віковий склад, тривалість роботи на підприємстві, характер трудових відносин, соціально-психологічний клімат в колективі, організаційна культура, наявність формальних та неформальних груп та ін.), оцінка конкурентоспроможності окремого співробітника;

- визначення етапів плинності кадрів.

Наведена нижче методика передбачає етапи управління плинністю кадрів, яку можна представити у вигляді наступних послідовних стадій:

 

?

?

?

?

Табл.1 Етапи управління плинністю кадрів.

 

Етап 1. На цій стадії необхідно дати відповідь на питання – чи є рівень плинності кадрів настільки високим, що призведе до економічних втрат, зменшення прибутку підприємства (вказаний рівень не повинен бути, в якісь мірі, індикатором, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом таких сукупних факторів, як приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність (відсутність) сезонних робіт у промисловому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури тощо). Саме тому необхідно провести аналіз трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні 3-5 років).

Етап 2. Для визначення рівня економічних втрат, пов’язаних із плинністю кадрів, необхідно хоча б приблизно оцінити величину, яка складається із наступних показників:

втрати робочого часу:

- тимчасовий інтервал між звільненням працівника і прийняттям нового співробітника, робоче місце якого не „виробляє” продукцію;

втрати, що пов’язані з проведенням процедури звільнення:

- виплата вихідних допомог працівникам, що вивільняються (якщо вони виплачувались);

- затрати робочого часу працівника відділу кадрів, що оформляє звільнення;

втрати, пов’язані з судовими витратами (незаконне звільнення, подальше поновлення на роботі і оплата часу примусового прогулу (ця сума може бути досить значною в зв’язку з тим, що шанси поновлення працівника на роботі очевидні);

втрати, пов’язані з проведенням процедури найму працівників на вакантні посади:

- затрати на пошук кандидатів (пояснення в засобах масової інформації, реклама з об’явами запрошення на роботу тощо);

- затрати на відбір кадрів (витрати робочого часу відділу кадрів, здійснення процедури відбору – тестування, співбесіди, перегляд резюме тощо) і фінансові витрати;

- затрати, пов’язані з оформленням прийнятих нових працівників на роботу (затрати робочого часу відділу кадрів, що здійснюють зазначене оформлення) і фінансові витрати на ці процедури;

- прямі затрати по пошуку, відбору і оформленню кандидатів у вигляді оплати послуг агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу;

витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника:

- витрати на проведення трудової адаптації робітника, навчання на робочому місці (самонавчання, допомога колег по роботі та ін.);

- витрати на навчання з відривом від виробництва;

зниження продуктивності праці співробітників, що вивільняються (ці дані можна отримати не тільки у ході розробки спеціального соціологічного дослідження (анкетування), але і при аналізі даних якісно проведеного опитування персоналу.

Етап 3. Цей етап включає в себе дослідження кадрової статистики підприємства. Особливістю даного аналізу є співставлення з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому. Другий аспект пов’язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів, основаної на реальних причинах, які спонукають робітника до звільнення. З цього приводу звільненому працівнику пропонується заповнити анкету „З якої причини ви змінюєте місце роботи?” (відсутність перспективи професійного росту, складні відношення з керівництвом, незручний графік роботи, незручне розташування місця роботи тощо).

Етап 4. Систему заходів, направлених на нормалізацію процесу вивільнення персоналу, можна поділити на три основні групи:

- технічно-економічні (покращення умов праці, вдосконалення системи стимулювання, організації і управління виробництвом тощо);

- організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення працівників та професійного їх росту);

- соціально-психологічні (вдосконалення стилю і методів керівництва, взаєморозуміння в колективі, системи морального стимулювання та ін.).

Доцільно провести суттєву корекцію існуючої системи стимулювання праці, основними напрямами якої можуть стати:

- раціоналізація співвідношення між гарантованою (посадовий оклад) та змінною (оплата за розрядними розцінками, премії, доплати) частинами фонду оплати праці (як свідчить зарубіжний досвід, оптимальним слід вважати співвідношення 30-40; 60-70);

- раціоналізація співвідношення між оплатою праці окремих категорій персоналу (зняття необґрунтованих доплат, надбавок, виплата яких обумовлюється „минулими” успіхами працівників, збільшення частки персоналу, розмір оплати яких оцінений за результатами їхньої праці);

- удосконалення системи преміювання (диференціація рівня премій залежно від трудового вкладу, активності та ініціативності працівника, виплата премій тільки за виконання показників);

- розробка і впровадження цільових програм щодо оплати праці, виплати по яких будуть мати місце у майбутньому і тільки у разі досягнення відповідних планових показників відповідно до заходів антикризової програми;

- стимулювання персоналу бонусами на придбання паїв (акцій) по фіксованим цінам після виходу підприємства із кризового стану та відновлення його життєздатності тощо.

Етап 5. При розробці заходів щодо ліквідації надлишкової плинності кадрів необхідно провести порівняний аналіз результатів проведених заходів і витрат із-за надлишкового рівня плинності. Якщо витрати на вирішення проблеми перевищують економічний ефект плинності, можливий пошук більш „дешевих” варіантів вдосконалення роботи з персоналом.

Позитивний ефект дає максимально повне інформування працівників про результати проведеної діагностики (особливо щодо діагностики наслідків виникнення ситуації банкрутства та оцінки рівня потенціалу виживання), а також переговорів, які були проведені кредиторами, інвесторами, що дозволить зняти страх перед майбутнім, скоротити час паніки або зовсім уникнути її поширення.

До складу антикризової команди доцільно включати адаптивних менеджерів, здатних легко адаптуватися до змін та нововведень, брати на себе додаткову відповідальність та повноваження мобілізації колективу на розв’язання завдань антикризового та інноваційного характеру.

Важливим стратегічним напрямком антикризового управління вважається проведення кадрового маркетингу, спрямованого на вивільнення найманих працівників та пошук персоналу необхідної чисельності та якості.

Доцільним було б залучення спеціальних рекрутингових агентств по звільненню та відбору необхідних спеціалістів для підприємства-замовника, послугами яких користуються на сьогодні підприємства усіх високорозвинених країн світу.

До основних завдань таких агентств входять:

- пошук і підбір персоналу в залежності від вимоги роботодавця;

- надійність відбору необхідного спеціаліста;

- відбір в чітко визначений контрактом строк.

За порівняно невеликий проміжок часу (більше десяти років) досить серйозний шлях в цьому напрямі пройшла Росія: з нуля (1990 рік) до стану, коли по рівню застосування технологій по підбору персоналу вона на сьогодні прирівнюється до великих світових компаній США і Європи.

При цьому російські агентства зуміли вирішити проблеми і вистояти в гострій конкуренції з представниками західних рекрутингових фірм та привчити російські підприємства до обов’язкового користування їхніми послугами.

На даний час на російському ринку праці працюють представництва таких найкрупніших транснаціональних компаній, як Ward Howell, Korn/Ferri, Geon Thunder та ін. Серед найбільш відомих агентств, що здійснюють підбір спеціалістів – „Анкор”, „Триза”, „Метрополіс”.

Агентства, які займають нішу найбільш вартісних замовлень, відзначаються тенденцією до зближення з постійними клієнтами. За деякими прогнозними даними, в найближчий час великі російські компанії будуть працювати з агентствами тільки на ексклюзивній основі. А вже сьогодні російські і західні замовники поділяють портфель замовлень майже порівно.

Цікава статистика виконаних замовлень. Для прикладу, фірмою „Анкор” із прийнятих замовлень виконується приблизно 80% замовлень західних компаній і тільки 40% – російських, що пояснюється неконструктивним підходом більшістю російських компаній до бізнесу, що, в свою чергу, впливає і на підбір персоналу. Російському замовнику важко сформулювати вимоги до кандидата через наявність посадових інструкцій, що, в кінцевому результаті, значно „затягує” пошук кандидата.

Ціни на послуги рекрутингових агентств становлять 20-25% річного окладу спеціаліста (на адміністративні і середньо-менеджерські позиції) та 25-40% – за підбір топ-менеджерів.

В агентствах-лідерах (для прикладу, „Метрополіс”) існують чітко визначені ціни по відбору персоналу в залежності від рівня позиції (табл.1):

 

Таблиця 1

 

Для західних країн характерний інтенсивний процес перерозподілу робочих місць на користь більш висококваліфікованої праці. За розрахунками експертів ОЕСР, у цих країнах щорічно оновлюється 10-15% усіх робочих місць, а на менеджерів та кваліфікованих спеціалістів припадає 50-60% усіх вакансій, що відкриваються.

В зв’язку з цим, все більшу популярність набувають так звані агентства ексклюзивного пошуку (на Україні їх поки що одиниці), які заключають із замовником договір на виконання послуг по здійсненню підбору необхідних спеціалістів, погоджують вимоги до кандидатів і дають гарантію про виконання послуг. Інколи їхній гонорар складає до 30% річного доходу працівника і підприємство повністю оплачує цю послугу, в зв’язку з тим, що шукає кандидатуру на високу посаду.

Один із найпопулярніших методів – хедхантинг (в перекладі – „полювання за головами”, активний пошук топ-менеджерів, відомих висококваліфікованих спеціалістів і звернення до них із пропозицією про зміну місця роботи на вакансії вищого управлінського рівня). Послуги по підбору персоналу через зазначені компанії відрізняються високою вартістю: в розмірі 30-40% від річного заробітку працівника, включаючи премії і бонуси, що в кінцевому результаті складає від 15 до 50-100 тис. дол. США за одну особу.

Найбільш популярною є послуга, що дозволяє звільнити працівника так, що він навіть не розуміє, що звільнення ініціювало його керівництво. В цьому випадку анонімно працює хедхантер, який знаходить незамінного спеціаліста і „переманює” його в необхідну компанію.

В Росії такі компанії ще не набули розвитку, основною причиною цього є відсутність топ-менеджерів, які з точки зору потенційного замовника вважаються настільки цінними, що останній готовий платити гонорар тільки за можливість провести з ним переговори.

В країнах Європейського Союзу кадрові агентства для шукача роботи – це не тільки спосіб її знайти, а спосіб професійного кар’єрного росту.

В Україні поки що такі методи практикуються і без спеціальних агентств: добрі знайомі завжди нададуть інформацію про вас необхідному бізнесмену чи керівнику підприємства.

Серед усіх можливих методів м’якого звільнення найбільш безболісним експерти вважають аутплейсмент – європейський метод звільнення персоналу, який передбачає максимально активне сприяння роботодавцю працевлаштування звільненого працівника та допомагає уникнути соціальних виплат, негативної рекламації і сформувати позитивний імідж підприємству в очах потенційних партнерів.

Це один з найбільш вартісних методів вивільнення персоналу. Наприклад, для типових посад – до 15% від річного доходу співробітника, для робітничих спеціальностей – до 10% або фіксована ціна за одну людину, якщо мова йде про реструктуризацію великої компанії.

Залежно від особливостей профілю кандидата, його кар’єрних планів, сфери його діяльності і побажань компанії пакет послуг різноманітний: від проведення співбесід і тестування спеціаліста з метою оцінки його шансів на ринку праці – до підготовки кандидатів до співбесіди в конкретній компанії.

Аутплейсмент частіше всього використовують компанії країн Європейського Союзу, які мають власну корпоративну культуру в разі скорочення штатів найманих працівників, злитті, закритті або їх реструктуризації. Наприклад, у Франції таких агентств знаходиться біля 70 одиниць.

Не дивлячись на те, що в Європі та в Росії аутплейсмент став послугою, в Україні його пропонують зовсім мало агентств, а ті, хто ним займається, майже не рекламують своїх послуг, так як корпоративна культура в більшості українських підприємств ще недостатньо зріла для прийняття і користування таким видом послуг.

За досвідом Британії 97% підприємств та організацій проводять заходи для підтримки персоналу, що скорочується, найбільш популярними серед яких є:

- надання перерв протягом робочого дня для самостійного пошуку роботи;

- надання додаткового оплачуваного вихідного дня для пошуку роботи або здійснення підвищення кваліфікації;

- проведення тренінгів із персоналом, що вивільняється, з розвитку навичок ефективної самопрезентації (складання резюме, успішного пошуку роботи тощо);

- сприяння працевлаштуванню через професійні агентства.

В Італії, працівнику, що має звільнятись, надається спеціальний кабінет, куди він має змогу приходити так, як на роботу. При цьому надається можливість користування факсом, електронною поштою, Інтернетом для швидкого працевлаштування і, навіть, закріплюють за ним особистого секретаря для здійснення психологічного розвантаження.

За результатами аналізу дослідниками світової кадрової індустрії, об’єм рекрутингу в Росії буде щорічно збільшуватись. Тенденція світового рекрутингу свідчить про те, що концентрація цього виду бізнесу буде зосереджена у великих сітьових агентствах, а поряд з цим невпинно буде зростати кількість нових учасників ринку.

Безумовно, звільнення працівників повинно відбуватись з максимальною обережністю. Слід спробувати усі варіанти збереження ядра кадрового потенціалу (переведення на неповний робочий день (тиждень), відпустка з частковою компенсацією, направлення на навчання, перекваліфікацію тощо). Практика свідчить, що головне значення повинно приділятись професійним здібностям працівника.

По відношенню до працівників підприємства, що звільняються за ініціативи адміністрації, у разі його неплатоспроможності або у разі початку ліквідаційної процедури, слід керуватись основними нормативними актами, що регламентують їх права як на рівні українського законодавства, так і у світовій спільноті.

Рекомендації по захисту вимог трудящих у випадку неплатоспроможності підприємства були прийняті Генеральною конференцією Міжнародної організації праці в Женеві у 1992 році, які чітко визначають, що обов’язковому виконанню підлягають вимоги найманих працівників щодо виплати заробітної плати, оплати понаднормової роботи, виплати комісійних за роботу, що була виконана протягом встановленого чинним законодавством періоду (не менше 12 місяців) та передувала неплатоспроможності підприємства і припиненню трудових відносин.

Відповідно до вимог ст. 26 Закону України „Про зайнятість населення” працівникам, трудовий договір з якими було розірвано за ініціативи власника або уповноваженого ним органу в зв’язку із змінами в організації виробництва і праці, у т.ч. ліквідацією, реорганізацією, перепрофілюванням підприємств, установ, організацій, скороченням чисельності працюючих або штату без права на пенсію, за умови їх реєстрації в службі зайнятості протягом семи календарних днів після звільнення як таких, що шукають роботу гарантується:

- надання статусу безробітного (якщо протягом семи днів працівнику не було рекомендовано інше місце роботи);

- право на отримання допомоги по безробіттю у розмірі 100% середньої заробітної плати за останнім місцем роботи протягом 60 календарних днів, 75% – протягом 90 календарних днів, 50% – протягом наступних 210 календарних днів, але не більше середньої зарплати, що склалася у народному господарстві відповідної області за минулий місяць і не нижче встановленого законодавством розміру мінімальної заробітної плати;

- збереження на новому місці роботи на весь період професійного перенавчання з відривом від виробництва, середньої заробітної плати за попереднім місцем роботи;

- право на достроковий вихід на пенсію за півтора року до встановленого законодавством строку осіб передпенсійного віку, які мають встановлений законодавством необхідний трудових стаж роботи (у т.ч. і на пільгових умовах).

Вивільненим працівникам надаються також інші пільги і компенсації відповідно до чинного законодавства.

Під час здійснення антикризового управління персоналом слід своєчасно інформувати трудовий колектив і безпосередньо кожного працівника стосовно їх прав як на виплату нарахованої заробітної плати, компенсації за відпустку, так і про розміри та порядок виплати вихідної допомоги та забезпечувати своєчасну виплату усіх законодавчо визначених виплат, використовуючи на це як власні кошти, так і кредитні ресурси.

Виконання всіх цих заходів допоможе виходу підприємства з кризового стану, реалізації антикризової програми, спрямованої на його переборення, істотно змінять методичні засади управління персоналом та сприятиме попередженню та уникненню конфліктної ситуації між сторонами соціально-трудових відносин.

 Надія Крещенко,

головний спеціаліст сектора аналітично-інформаційної роботи та прогнозування відділення НСПП в Хмельницькій області

 

Список використаної літератури:

1. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: Издательский дом „Вильямс”, 2001. – 208 с.

2. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке. – М.: Издательский дом „Вильямс”, 2001. – 328 с.

3. Дибб С. Практическое руководство по маркетинговому планированию. – СПб: Питер Ком, 2001. – 256 с.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

5. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. – 399 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1990. – 623 c.

7. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. Харьков: ООО „Фортуна-пресс”, 1998. – 464 с.

8. Сухоруков А.І. Антикризова політика розвинутих країн // Економіка України. – 2004. – № 8. – С. 16-27.